Antonia Pades06/05/22 10:53
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El conflicto forma parte de las relaciones interpersonales y de los propios ajetreos de la vida diaria, incluida la laboral. No podemos evitarlo ni rechazar su existencia. En cualquier empresa es una parte esencial y omnipresente. Comprender el conflicto empieza por asumirlo. Si lo hago, seguramente podré buscar las herramientas necesarias para el manejo. Algunos autores hablan del conflicto como «la sangre vital de las organizaciones vibrantes, progresistas y estimulantes». Aunque particularmente, sustituiría de esta frase la palabra conflicto por comunicación. Así, diría «es la comunicación la sangre vital que fluye en las organizaciones…». Comunicación entendida como pieza clave del éxito para diagnosticar y resolver el conflicto. Podemos encontrarnos con muchos tipos, algunos disfuncionales y otros contemplados como una oportunidad de cambio y crecimiento. Dirigidos a las personas o a las tareas, siendo los primeros más dañinos a nivel emocional.

Abraham Maslow (1965), conocido autor por la Pirámide de Necesidades, observó un alto grado de ambivalencia concerniente al valor del conflicto. Por un lado, decía que los directivos apreciaban intelectualmente el valor del conflicto y la competencia. Sin embargo, sus acciones demostraban preferencias personales por eludir conflictos siempre que sea posible: «Si algo me produce ansiedad, estrés y malestar, mejor dejarlo de lado». Al principio, esto puede ser una solución rápida, pero a la larga incrementará el problema. Muchas de las ambivalencias en la toma de decisiones pueden ser debidas a la falta de entendimiento de la causa del conflicto, las diversas formas de manejarlo, así como la falta de confianza en las propias habilidades personales (sociales y emocionales). Consideraremos un líder eficaz a aquel capaz de mantener su propio equilibrio emocional a la hora de tomar decisiones acertadas, incluso cuando el conflicto genere un alto grado de malestar.

Investigadores clásicos de la Universidad de Stanford (Eisenhardt y colaboradores, 1997), identificaron varias reglas de compromiso, clave para el manejo eficaz del conflicto: (a)Trabajar con más información, en vez de menos, (b) enfocarse en los hechos no en las personas, (c) desarrollar alternativas para enriquecer el nivel de debate, (d) compartir metas comúnmente acordadas, (e) inyectar humor al proceso de decisión, (f) mantener una estructura de poder equilibrada y resolver los asuntos en particular sin forzar el consenso. Los directivos deben ser diestros en tres habilidades esenciales. Primero, saber diagnosticar lo que está pasando (tipos y causas de conflicto). Considerar el contexto y las preferencias personales para tratar el conflicto, y por último escoger la estrategia apropiada para su manejo. Si la disputa es interpersonal, ser capaz de separar lo profesional de lo personal, y procurar que las relaciones no se dañen. En ocasiones, se equipará el conflicto interpersonal con problemas de personalidad. Se etiquetan muy pronto a las personas como «buscapleitos» o «malas influencias o personas tóxicas». Sin embargo, es un tanto por cierto muy pequeño que sea debido a ello. La riqueza de una empresa viene dada por la diversidad de sus participantes, fuerza que incrementará la creatividad, innovación y productividad. Apostemos por esta heterogeneidad y confiemos en las habilidades sociales para el mantenimiento de climas laborales emocionalmente saludables.