Respecto a las empresas familiares, todos hemos oído alguna vez esa frase que asegura que «la primera generación funda la empresa; la segunda la hace crecer y la tercera la cierra (o la vende)» ¿Leyenda o realidad?
Es una leyenda. He conocido muchas empresas, seguramente más de 200, y cada caso es distinto. En algunos casos, es cierto que el fundador tiene un papel clave, luego viene una etapa de mantenimiento y finalmente una de decadencia. Pero también he conocido casos donde la tercera generación ha hecho crecer mucho la empresa, o donde la segunda le ha dado una dimensión que el fundador no tenía. La evolución de las empresas tiene momentos de carencia que a menudo coinciden con los cambios generacionales, pero he visto de todo.
¿Cuál es la clave para una buena sucesión al frente de la empresa familiar sin que los hijos entren en conflicto?
La clave es tener un liderazgo familiar potente. Liderar es influir también dentro de la familia, y esto ha sido clave en la mayoría de los casos. Además, el fundador debe tener la precaución de organizar la sucesión con tiempo. Estas cosas hay que prepararlas con antelación.
Dice usted: «Una empresa es una comunidad de personas que transita de un propósito a un legado y que durante el trayecto debe ganar dinero para no cerrar». ¿La ética y los valores son rentables para las empresas?
La única forma de sostener una empresa, hacer crecer a su gente y aportar prosperidad es juntando competitividad con valores. Es la única manera. No solo somos capaces de crear riqueza, sino también de dar ejemplo en nuestro sector, en la relación con los clientes y en nuestro entorno. No tengo ninguna duda.
«La cultura corporativa es lo que hace la gente cuando nadie la ve". ¿Cuáles son las bases de una cultura corporativa consistente?
La cultura es una expresión natural y espontánea. Tiene que ver con comportamientos. Primero, la capacidad de respetar a los clientes. Segundo, la capacidad de generar respeto entre la gente con la que uno trabaja cada día, es decir, crear una comunidad fundamentada en el respeto. Y tercero, la capacidad de entenderse dentro de un ecosistema, de colaborar más allá de la propia empresa, de no ser una empresa cerrada.
Las empresas de Balears lamentan la falta de personal. ¿Una cultura corporativa consistente puede atraer y retener talento?
Sí. La cultura es clave para atraer cierto perfil de talento. Hay profesiones muy transaccionales, de entrar y salir, pero cuando se busca a alguien que entienda el alma de la empresa, que genere una dinámica de negocio sostenible, la cultura importa mucho. Cada vez más profesionales quieren trabajar en entornos donde puedan crecer no solo profesionalmente, también como personas.
«La estrategia son las personas». ¿Qué es el management humanista?
El management no es una ciencia, es un arte, una técnica, un oficio para obtener resultados. El management humanista dice que hay que obtener resultados, pero no a cualquier precio. No se deben obtener resultados apartando a las personas, y esto cada vez tiene más aceptación en las empresas.
«Liderar es servir, no servirse». ¿Qué tres cualidades imprescindibles debe tener un líder empresarial?
Primera, saber combinar la ambición corporativa con la humildad personal. Es fundamental. Segunda, entender que no está para sumar, sino para multiplicar, y eso solo se logra haciendo crecer a la gente. Tercera, tener un propósito es importante, pero aún lo es más dejar un legado, algo que ayude a dar un salto, a llevar a la empresa o la sociedad a otro nivel.
«La tontería y las excusas son la materia prima de la mediocridad» ¿Cuánto daño han hecho el PowerPoint y los anglicismos a la gestión empresarial?
Todo lo que simplifica en exceso o sofistica sin necesidad hace daño. Para sofisticar sirve cualquiera. Pero mantenerse en la sencillez y ser capaz de generar alto impacto desde lo esencial, eso ya cuesta más. Necesitamos gente que piense, que adapte tecnologías y haga lo que tiene sentido con las personas y el contexto adecuado. Una cosa que detesto es el management prêt-à-porter, ese que compras y sirve para todo. El management debe ser algo muy personalizado.
¿Cuando dice que «la burocracia es el colesterol de las organizaciones» es porque sabe que no tiene cura pero al menos se puede reducir?
Sí, un poco. Y déjeme jugar con la metáfora: hay cierto "colesterol bueno". El problema es el colesterol malo: procesos intrincados, indicadores que nadie revisa, normas excesivas entre departamentos, reuniones interminables… eso es lo que nos hace daño.
«La innovación es poner en el presente la agenda del futuro». ¿Innovar es estar a la última en digitalización e Inteligencia Artificial?
Innovar es intentar responder a una pregunta muy difícil: ¿qué necesitará mi cliente que aún no sabe expresar? Innovar es servirle el futuro a tu cliente medio paso por delante. Hay que ir desde la empatía con el cliente hacia la tecnología. Si se hace al revés, puedes parecer innovador, pero no te comprarán nada. Me gusta una definición de José María Zabala, uno de los grandes de la innovación en España: la innovación empieza por I, y es la I de IVA; lo que no lleva IVA no es innovación, es otra cosa.
«El legado es la capacidad de mirar desde el futuro el presente que perdurará». ¿Quién puede pensar en el futuro cuando le come el presente?
Hay que hacer tres cosas a la vez: dar resultados en el presente para pagar nóminas, créditos y proveedores; poner el futuro en la agenda del presente, porque el mundo cambia; y hacer crecer a la gente. Una empresa no puede pasar a otro nivel si su gente no lo hace.
